Said Benamar: « Investir dans l’enseignement supérieur privé est un exercice d'équilibre difficile à résoudre »

Docteur en Sciences de l’Education, Said Benamar, Directeur académique à l’UIC, explique les raisons qui n’ont pas permis à l’enseignement supérieur privé d’atteindre sa vitesse de croisière. Pour lui, une université privée ne doit pas répondre aux mêmes critères qu’une entreprise à vocation purement commerciale. Malgré un développement soutenu ces dernières années, le secteur de l’enseignement supérieur privé n’arrive pas à atteindre l’objectif des 20% des effectifs globaux. A quoi est due cette situation ? Le secteur de l’enseignement supérieur privé au Maroc continue de connaître unetransformation profonde soutenue par une réglementation et un environnement qui encouragentl’investissement dans ce secteur. L’industrialisation de l’enseignement supérieur privé a contribué à assimiler l’université et grandes écoles à des entreprises. Cependant, les entreprises et les universités ont des ADN différentes dont la relation est marquée par de vives tensions, qui demeurent souvent dans le non-dit. Bien que celles-ci soient prévisibles dans les établissements privés, des problèmes endogènes au contexte marocain : la solvabilité de la demande, la réglementation, la relation avec latutelle, le financement, la qualité du leadership académique, rendent ces tensions encore plus vives. D’où le faible poids du secteur privé dans l'enseignement supérieur qui n’arrive pas à dépasser le taux de 6% des effectifs globaux de l’enseignement supérieur. Bien loin de l’objectif ambitieux de 20% que les gouvernements marocains s’étaient fixés durant les trois dernières décennies. L’étudiant, lui, est le grand perdant de cet équilibre introuvable entre rentabilité financière et souci pédagogique… Il n’y a pas de mal à reconnaître que les établissements privés sont principalement motivés par le gain financier. Un tel objectif est souvent exacerbé par des pressions externes et conduit à des pratiques commerciales et de gestion qui peuvent être préjudiciables au bien-être d'une institution et de ses constituants. Idéalement, on s’attend à ce que les ressources financières, la flexibilité organisationnelle et les prouesses commerciales apportées à une université par des opérateurs privés puissent mieux servir sa mission. Par ailleurs, les universitaires et leaders académiques disent se concentrer sur leurs missions éducatives loin de toute considération mercantile. Au bout du process, c’est l’étudiant, le maillon central souvent ignoré dans l’écosystème éducatif, qui se trouve pressé entre un gestionnaire qui cherche à optimiser son EBIDTA « Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization » (Equivalent de l’Excedent Brut d’exploitation), et l’universitaire qui défend ce qu’il lui semble être sa mission sociale et éducative. Une université privée peut-elle être structurée comme n’importe quelle autre entreprise à vocation commerciale ? Absolument pas. Elles sont fondées sur des ensembles de valeurs dissemblables, les priorités organisationnelles des universitaires et des chefs d'entreprise sont souvent contradictoires et conduisent à des dilemmes difficiles. Par exemple : embaucher plus de professeurs titulaires d'un doctorat ou davantage de professeurs à temps partiel avec uniquement des diplômes de master ? Investir dans l’innovation académique à travers l'expansion et développement des ressources d'enseignement et de recherche ou dépenser plus en effort marketing ? Embaucher plus d’encadrants et tuteurs ou plus de personnel administratif ? L'impulsion des gérants vise à investir là où l’EBIDTA est le plus élevé. Cependant, il existe des externalités positives dans les investissements réalisés par une université qui ne sont pas prises en compte dans une analyse du retour surinvestissement, mais sont essentielles à sa mission sociale, et ne peuvent être ignorées sans encourir des risques réglementaires et de réputation importante. Il s’agit du rôle des universités dans la contribution à la mobilité sociale, à la dynamique entrepreneuriale et production d’impact, et à la production de recherche scientifique. De ce fait, l’indicateur de l’EBIDTA, aussi élevé, faible ou négatif soit-il, ne peut à lui seul évaluer laperformance d’un établissement d’enseignement. Les entreprises et les établissements d'enseignement sont généralement structurés différemment. Les structures organisationnelles des établissements d'enseignement supérieur ont tendance à être plates, reflétant un sentiment collectif d'objectif et de responsabilité communs. Les entreprises sont désormais organisées selon une structure verticale avec une chaîne de commandement claire. Le chevauchement des hiérarchies commerciales avec les structures académiques traditionnelles peut compromettre le fonctionnement des institutions. Le scénario qui en résulte est que les universitaires sont tenus responsables devant les gestionnaires et s'engagent souvent dans desprocédures lourdes qui étouffent la créativité et l'innovation. Mais pour un chef d'entreprises, les motivations des individus sont principalement économiques et que les individus ne réagissent qu'aux incitations financières. Tout le monde s'efforce d'obtenir une juste récompense, mais les moteurs de la motivation en éducation sont de natures diverses. L'enseignement et la recherche sont des activités hautement professionnelles qui impliquent une attitude intrinsèquement profonde envers le partage avec les autres. Les principales récompenses pour les éducateurs et les scientifiques proviennent non seulement de l'argent, mais aussi de la reconnaissance et de la réussite des étudiants et du succès de leurs efforts de rechercheet d'innovation. Les gestionnaires se demandent alors pourquoi ne peuvent-ils pas exploiter l'énergie créative du corps professoral. Le secteur de l’enseignement privé est-il appelé un être une activité économique créatrice de la valeur ? L’enseignement supérieur privé ouvre de grandes perspectives de développement. Cependant, entre un gestionnaire motivé par le profit et l’universitaire tiré par sa mission éducative, le secteur exprime le besoin d’un profil de leader académique sensible aux besoins des deux acteurs et capable de créer l’équilibre désiré, de fédérer et de porter une vision d’un modèle académique innovant centré sur la réussite de l’étudiant. Le secteur pourra alors négocier avec la tutelle une autonomie opérationnelle réelle en contrepartie d’une reddition des comptes. Alors que le secteur se redresse progressivement après la covid, les principaux acteurs disposent d’opportunités de créer de la valeur et de renforcer davantage leurs positions sur le marché. Cela nécessite d’abord de repenser les modèles académiques. Presque tous les programmes académiques du privé se ressemblent. Ils sont conçus sur la based’un cahier de charge prescriptif du ministère et dans l’ensemble animés en cours magistral. Ce qui est presque une évidence puisque le contenu disciplinaire est universel. Comment se fait la différence alors? C’est du côté de l’ingénierie et du design que pourrait arriver la différentiation. La conception des curriculums interdisciplinaires, l’intégration de l’enseignement des soft skills dans les disciplines, la révision des modes d’évaluation, l’enseignement efficace, le travail collaboratif inter et intra facultés, sont autant de pistes, parmi d’autres, à explorer pour marquer la différence. Si l’enseignement principalement basé sur la salle de classe est le plus répandu, il y a maintenant une demande croissante pour les formations en ligne ou en format hybride. Nombre de recherches scientifiques en éducation et sciences cognitives ont montrés l’efficacité des innovations pédagogiques dans les apprentissages auprès de diverspubliques. Il faut aussi diversifier les sources de revenus. Les opérateurs du privé ont besoin de ressources supplémentaires pour soutenir leurs croissances dans un secteur de plus en plus concurrentiel et budgétivore. Une bonne connaissance du marché et de ses besoins couplés à une personnalisation de l’offre et de l’innovation académique sont des leviers pour une gestion efficace de la marque éducative. Cela sera à la charge des établissements privés de produire de l’information qui prouve que leurs étudiants apprennent, réussissent, se transforment et recommande leurs services auprès des tiers. L’enseignement privé est une organisation très complexe où le maintien de l’équilibre est difficile mais possible à réaliser si les acteurs internes de l’organisation acceptent de collaborer pour adopter des nouvelles pratiques managériales et enseignantes.